Vorhandene Prozesse sollen optimiert und neue Prozesse modelliert werden. Beide Absichten setzen voraus, dass vorab eine systematische und umfassende Prozesserhebung durchgeführt wird. Um diese erfolgreich zu gestalten, sind grundsätzliche Prozesskomponenten zu betrachten. Diese Komponenten sind die „Bausteine für die Effektivität und Effizienz“ von Prozessen.

Prozesserhebung

Eine Prozesserhebung ist im Prozessmanagement die Aufgabe, bei der relevante Informationen zu einem Prozess gesammelt, strukturiert und auch beurteilt werden. Zu diesen Informationen gehören beispielsweise die notwendigen Aufgaben und Verantwortungen in einem Prozess, die Ergebnisse welche ein Prozess erbringt, oder auch Leistungsindikatoren zu  Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Eine Prozesserhebung macht damit Bestehendes und Gegebenheiten transparent. Verbesserungspotentiale und Defizite können so identifiziert und mit entsprechenden Maßnahmen bearbeitet werden. So können beispielsweise auch notwendige Regelungsbedarfe erkannt oder auch vorhandene Bürokratie, mögliche Verschwendungen oder Verluste beseitigt werden.

Prozesskomponenten

Jeder Geschäftsprozess besteht aus ähnlichen, elementaren Prozesskomponenten. Die Gestaltung, die Ausprägung und die spätere Umsetzung dieser Prozesskomponenten sind bedeutend für erfolgreiche Prozesse hinsichtlich Effektivität und Effizienz. Differenziert werden diese Prozesskomponenten in:

► Komponenten der „Orientierung und Befähigung

► Komponenten der „Wertschöpfung“.

Komponenten der Orientierung und Befähigung

Diese Komponenten dienen den Prozessbeteiligten und -betroffenen als Ausrichtung und zur Orientierung. Sowie auch der Befähigung der Prozessbeteiligten zu einer erfolgreichen Prozessdurchführung und zur Erbringung der erwarteten Prozessergebnisse.

Komponenten der Wertschöpfung

Diese Komponenten betreffen strukturelle Aspekte eines Prozesses und betreffen vorzugsweise die direkte Wertschöpfung der Prozessergebnisse.

Prozesserhebung und -erfassung

Für eine systematische Prozesserhebung und -erfassung gibt es verschiedene Arbeitsmittel und Checklisten. Zu den bekanntesten graphischen Arbeitsmitteln gehören sogenannte Turtle-Diagramme, welche in unterschied-lichen Ausprägungen und Detaillierungsgraden eingesetzt werden. Mit den Turtle-Diagrammen werden in der Regel relevante Prozesskomponenten ermittelt und thematisch strukturiert.

Die Durchführung einer Prozesserhebung erfolgt meist in Zusammenarbeit mit einer prozessexternen Moderation (externer Berater, Auditor, unternehmensinterner Moderator) und den Prozessbeteiligten (Prozessverantwort-liche, Prozessdurchführende).

Als Auslöser für eine Prozesserhebung finden sich oft Unzufriedenheiten mit der Prozessperformance eines vorhandenen Prozesses oder auch die notwendige Modellierung eines neuen Prozesses.

Beispiel einer Prozesserhebung

Die Inhalte von Turtle-Diagrammen können auch nicht graphisch, sondern einfach über Listen gesammelt werden, wie in Abbildung 3 dargestellt. Diese Abbildung zeigt beispielhaft und auszugsweise eine Prozesserhebung zu einem Beschaffungsprozess.

Eine Beurteilung der jeweiligen Kategorien in dieser Liste kann über eine selbstgewählte Bewertungsskala (z.B. schlecht erfüllt … sehr gut erfüllt, 1…5 Punkte) erfolgen und bietet die Möglichkeit Ansatzpunkte für mögliche Verbesserungen zu identifizieren oder aber unterschiedliche Prozesse in Form einer Reifegradbeurteilung zu vergleichen.

Fazit

Philip Rosenthal hat einmal gesagt „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein“.

In Zeiten starker Veränderungen (Digitalisierung, Globalisierung, veränderten Handelsvereinbarungen, etc.) gehört es zum Repertoire von Führungskräften, die vorhandenen Prozesse regelmäßig und systematisch zu reflektieren und damit die Möglichkeiten zu schaffen, diese Prozesse zu verbessern. Dies erfordert in der Regel aktuelle Prozesserhebungen, da die vorliegenden Regelwerke und Prozessbeschreibungen oftmals nicht die aktuellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen belastbar dokumentieren.

Eine Prozesserhebung bietet die Chance systematisch die eigenen Prozesse kritisch zu betrachten und diese Prozesse zukunftsfähig zu gestalten.


Literatur zum Thema:
Praxiswissen Prozessmanagement, Rainer Göppel, 2010 Steinbeis-Edition, 2. Auflage
987