[Uhu]

als Antwort auf: Ist hier noch jemand? (Frtschritt im „Qualitätsmanagement“) #111328

Ach, die liebe und geschäftstüchtige Barbara! Sei umarmt nach so langer Pause!

Barbara, ich bin meinen Weg der „natürlichen Führung“ weiter gegangen. Er kommt mir vor wie eine Odyssee ohne GPS, ohne Kompass außer dem eigenen Gefühl: „Miteinanderf muss nicht so kompliziert und stressig sein müssen, wie es derzeit zu sein scheint.“

Diese Odysse fand und findet in dem statt, was Dr. Sigmund Freud für unbewusst und unktrollierbar hielt:
„Wir Menschen sind uns nur eines Bruchteils unserer Psyche bewusst, der überwältigende Rest ist uns unbewusst und unbeherrschbar.“ (Nach Dr. Sigmund Freud, Psychoanalytiker)

Er irrte sich. Wir bemerken das Begrifflose“ durchaus, aber nicht an Begriffen, sondern an Gefühlen wie Wünschen und Ängsten. Die einen lösen sogar Exstase aus, die anderen sogar Panik. Dessen Ursachen sind unsere Instinkte, die wir von unseren Ahnen geerbt haben, das ist unsere „Homo sapiens-Natur“.

Die Folgerung daraus ist hoch interessant für jeden, der Verschwendungen abstellen will/soll und in eine Art „Treibsand“ geraten ist, der trotz aller Energie, Klugheit und törichter Beschuldigung Unschuldiger alles Weiterkommen verhindert.
Eine der Ursachen: Sind die Wertschaffenden klug, ist kein Führungsstil besser als jeder erdachte Führungsstil. Denn erdacht wurde er zu Beherrschung – und darauf reagieren Kluge: mit Widerstand und mit Verlust ihres Engagements.
Viel besser ist „Miteinander nach (Bauch-)gefühl, verbunden mit der Anerkennung dieser Goldenen Regel als Erfolgsfaktor.
„Tu keinem etwas an, wovon Du nicht willst, dass es Dir geschehe. In diesem Grundsatz liegt alle Tugend, liegen alle Pflichten des Menschen gegen die Gesellschaft.“ (Friedrich der Große, „Goldene Regel“)
Dies, das als Forderung formuloiert ist, ist gar keine. Sondern es umschreibt einen Erfolgsfaktor für Vertrauen, Miteinander, Engagement für die gemeinsame Sache – und schon werden die Hürden gemeinsam überwunden, die gestern noch unüberwindbar schienen.

Mein Schwerpunkt, Barbara, war bis jetzt ein Skript über Werner von Siemens, weil er im Miteinander zum Global Player wurde. Erst in den letzten Tagen erkannte ich die böse Nebenwirkung der Führungsstile und schreibe mein Skrpt deshalb schon wieder um, statt Akquise zu forcieren.

Also, Barbara, ich vermittle Dir meine ketzerischen Erkenntnisse gern für Deinen Gebrauch, für „Wirksamkeit statt Stress!“
Höchste Priorität hat der Gewinn einer bestimmten Lektorin eines Verlags, der sich um die Qualität sehr verdient gemacht hat. Denn instinktives Miteinander funktioniert nur mit Qualität in der Einstellung zu sich, zu seinen Mitstreitern, zu Kunden, Lieferanten und Geldgebern. Da stgammen schlimmste Irrtümer aber aus der Bronzezeit wie die Erebsünde, deretwegen wir uns alle zu schämen haben. Das war eine Fehldeutung, deren Korrektur entstresst auch jene Christen, die nicht beichten müssen.

Das reicht als „Appetizer“. Der nächste Schritt wäre Deine Prüfung meiner Eerkenntnisse nach diesen Kriterien:
„Erfahrung ohne Theorie lehrt das Management kein bisschen darüber, was zu tun ist, um die Qualität und Wettbewerbsstellung zu verbessern.“ (Dr. Edwards Deming)
„Von zwei Thesen, die dasselbe Phänomen hinreichend erklären, möge diejenige als eher wahr gelten, die mit weniger Unbekannten auskommt oder bei gleicher Anzahl Unbekannter schlichter ist.“ (Wilhelm von Ockham, um 1300 – 1349, auch „Occam’s Razor und „Minimalprin-zip“.)

Denn kluge Mitstreiter glauben nur noch dem, was sie selbst sorgfältig geprüft haben. Das ist das Ende der Predigten im Namen der Fortbildung.
Das, Barbara, verstgehe ich unter „Fortschritt im Qualitätsmanagement“. Denn wer sich um Qualität bemüht, der bemüht sich um die Ursachen der schlimmen und teuren Symptome.
Die materiellen Ursachen sind ausgeschöpft, nun kommen die menschlichen dran.

Barbara, ich wäre auch bereit, meine ketzerischen Erkenntnisse hier im Forum zur Diskussion zu stellen.

Ciao
Dipl.-Ing. Wolfgang Horn

P.S. den Ing betone ich, weil die Erkenntnisse mit der Anwendung der Ingenieurfrage „Wie funktioniert das?“ auf Menschliches gelangen. Andere Macher teile die Fragestellung.
W.H.

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #111312

Ach, Wolfgang, Du Tor von 2007, Hallo, Schimmy, so auch immer Du sein magst!

Du: „Menschen die die Körpersprache nur in einem Buch oder einem Seminar gelehrt haben…ist es nur ein Verstecken hinter sich selber.“

Dieses Verstecken begann der Legende nach mit Feigenblättern. Damals, unmittelbar vor der Vertreibung aus dem biblischen Paradies.

Wer Qualität denkt und ein Kettenglied einer Fehlerkette in der Hand hält, der fragt „Warum?“ – und findet vielleicht das nächste Glied.
So bin ich bei der Ursache der biblischen Erbsünde angelangt: Unsere Instinkte gewannen wir nur mit der Schneckenrasanz von Mutationen, unser Verstand lernt viel, viel schneller, wurde deshalb sehr viel mächtiger, dämonisierte die ungefälligen Instinkte und begab sich schleunigst an die Aufgabe, Ausreden zu erfinden.

Das Gegenmittel: Mündigkeit derjenigen, die ihr Vermögen dafür nicht opfern wollen. Sowie der Richter des von ihnen eingerichteten Qualitätsstrafhofes.

Wolgang Horn

Achja, das erste Dutzend Interessenten am Wie des Werner von Siemens bekommen ein Freiexemplar des Buches.
W.

[Uhu]

als Antwort auf: Audit…oder warum tu ich mir das an ? #111310

Ach, Harald,

Organisationsfehler sind wie Vampire aus dem Horrorfilm – egal, wie gründlich der Mob sie gepfählt hat, sie tauchen auch noch nach Jahren wieder auf. Und wenn es von 2007 bos 2023 dauert, weil mir das rossmanith-forum abhanden gekommen war wegen einer Namensumstellung.

Nun meine heutige Antwort: Niemand kann einen Organisationsfehler korrigieren außer dem, der ihn verbockt hat. Oder einer seiner Vorgesetzten bis hin zur Vollversammlung der Aktionäre.
Besonders schlimm sind Fehler dort, wo allgemeine Unmündigkeit vorherrscht.

Ein solcher Fehler ist die Spaltung von AKV, die Aufspaltung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung – verbunden mit der Zuweiseung an zwei oder mehr Personen.

Das Ideal im Sinne des Demingkreises ist die Katzenfamilie mit ihrem Fortbildungsmodul „Hygiene“: Die Katzenmutter ist laut ihres Elterninstinkts selbst verantwortlich für die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Kinder und in diesem Rahmen auch für deren Hygienewillen.
Die Katzenmutter hat ihren Kindern den „Trick“ zu zeigen, wie die Geruchsbelästigung durch Kot abzustellen sei.
Sie macht das vor, konrolliert, ob ihre Kinder sie richtig nachmachen und schlägt notfalls auch mit sanfter Pfote zu. Sie darf das.

Sonnten Katzenmütter sich in ihrer Verantwortung, schöben deren lästigen Teil aber an Dienstleister ab, gäbe es bestenfalls Bilderbuch-Audits voller Lügen.

Die Ursache für das Hygiene-Dessater war der „Desorganisationstrick“ AKV-Aufspaltung.
Dasselbe passiert in der Fertigung im Neo-Feudalismus: Der Sonnenfürst genießt die Früchte übernommener Verantwortung, schiebt die lästigen Aufgaben „Vorbild“ und „Dienstaufsicht“ aber an einen Moderator ab, der sie mangels Verantwortung gar nicht wahrnehmen kann.
Sein Ausfall wegen Burnout erspart das Urteil über ihn.

Ich tät mich ja gern auskotzen, das würde das Problem aber nicht beenden.

Ein wirksames Ende käme durch Mündigung des Qualitätsstrafhofes, seiner Staatsanwälte und Richter. Da hätte der von Burnout bedrohte Auditor dem Staatsanwalt sein Leid geklagt, der hätte den Organisationsfehler „AKV-Aufspaltung aus niederem Bewegsgrund ‚Verantwortungsflucht‘ erkannt, und dem Vorgesetzen des Neo-Feudalisten eine Strafe wegen Verletzung der Dienstaufsichtspflicht angedroht.

Leider gibt es keinen QSH, Qualitätsstrafhof, dafür aber unschuldige Burnout-Opfer.

Deswegen, Harald, kann Dein Problem, das auch Deines der Kunden und der Aktionäre Deiner Firma ist, erst gelöst werden, wenn höhere Verantwortlich nicht nur die Früchte ihrer Verantwortung genießen, sondern etwa verantwortlich sind wie eine durchschnittliche Katzenmutter.

Tut mir leid, Harald.

Wolfgang Horn

P.S. Natürlich tue ich was dagegen. Mein derzeitiges Schlachtfeld ist ein Skript, wie Werner von Siemens so phatanstisches Wir erreicht hatte:

„Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Sie-mens, 1816-1892)

Die nachvollziehbare Analyse seines Wie ist mir gelungen. Katzenmütter beherrschen sein Wie auch, aber je intelligenter die Leute, desto gerissener ihre Auflüchte. Gegenmittel: Aufklärung potenzieller Burnout-Opfer, Kunden, Aktionäre und Gesellschafter.

W.

• Diese Antwort wurde geändert vor 10 Monate, 1 Woche von Uhu.

[Uhu]

als Antwort auf: Thema Mehrarbeit u. GF Infoschreiben #61216

Hi, qualiman,

„Der Großkunde (wir, das Volk, im speziellen wir Qualitäter) hat keinerlei Handhabe, hier einmal ein Audit durchzuführen“
Nun, ja, „das Volk“ zeichnet sich durch Zahl aus. Macht wird aus der erst, wenn sich das Volk zusammentut wie „wir sind das Volk!“, gar die Franzosen 1792, die Gewerkschaftler und, und, und.
Erst durch Einigung entsteht Macht.

„Eigendlich schade, würde bestimmt so manches Potential heben!“

Ich habe schon folgendes erlebt:
1. Anamnese: QMB verzweifelt an „Wasch-mich, aber mach mich nicht nass-Haltung seines GF. Befürchtet Sündenbockschicksal.
2. Setzt sich klammheimlich mit dem QMB seines Großkunden zusammen, erläutert dem das Problem, bittet ihn um Kunden-Audit.
3. Durchführung Kunden-Audit.
4. Eklat. Kunden-QMB klärt mit Hauptgesellschafter des Zulieferers.
5. Ablösung GF in Schimpf und Schande.
6. Hauptgesellschafter bietet seinem QMB einen GF-Posten in einer Tochtergesellschaft an.

„Alles gewagt – gezittert – und gewonnen auf der ganzen Linie!“
Junge, war die Rebellion spannend! Höchste Illoyalität gegenüber GF, aber im Interesse der Gesellschafter und ihrer Firma. Was wäre gewesen, wenn? Was hätte alles passieren können? So entstehen Helden. Nur dumm, dass sie das nicht zugeben dürfen.

Natürlich keine Namen, aber wenn jemand echtes Interesse hat, dann leite ich das weiter und vielleicht antwortet besagter QMB drauf.

„…von dem Direktor eines zertifizierten Krankenhauses einen Maßnahmenkatalog anzufordern…“
Hihihi. Da hat mindestens eine Person stramm gestanden.
Diese Macht der Zertifizierung wirkt halt über den Umweg des Strammstehens qualitätsverbessernd aus. Aber der Direktor als Richter braucht auch erst mal einen Kläger.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Thema Mehrarbeit u. GF Infoschreiben #61207

Hi, Hexe,

beim Lesen des Threads: Wenn Deine GF Dich eher als Bedrohung sieht denn als Hilfe, dann sollte Euer Großkunde mal ein Audit ankündigen….

Aber ich fürchte, der ist hier nicht präsent…

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Work Life Balance #61020

Hi, qualyman,

Lass Dir Dein Hirn nicht vernebeln.

Wir Menschen, nein, „wir Primaten“ streben nach Balance so sehr, wie uns das Außer-Balance-Geraten Angst macht.

Ängste waren schon immer gute Verkaufsargumente.

Aber was vom Gekauften ist auch umsetzbar?

Denn der Hilferuf „work life balance“ ist in erster Linie eine Klage gegen hemmungslose und flächendeckende Überlastung.

Der Kapitalismus geht nicht am Sozialismus zugrunde, wie Marx und Engels meinten. Sondern weil die hemmungslose Gier das Massensterben der Manager im burnout verursacht – oder zumindest deren Massenausfall, dann alle klugen Leute diesen Beruf scheuen wie der Teufel das Weihwasser – und letztlich die übrigen das Kapital vernichten.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: 2 Stellen in einer Person #60956

Hi, qualiman,

„Im Laufe der Zeit stellte sich diese „Komposition“ als vorteilhaft heraus“…

Der Alleinunternehmer – sieh Giovannis Pizzeria – muss alle Anforderungen von Gesetzgeber und Kunden erfüllen.

Wie eine Pizzeria, wenn sie zur Organisation gewachsen ist, ihre Aufgaben verteilt, ist deren Sache.

Allerdings frage ich mich schon seit langer Zeit: Sind die Anforderungen überhaupt alle erfüllbar? Nicht nur einzeln, sondern auch gemeinsam?

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Change Management – Buchtipp für Dummies gesucht #60889

Hallo zurück, Vivian,

„also 1. ich kann gut mit Change Management im Rahmen des QM umgehen – absolut kein Thema.“
Wenn Du damit das Änderungswesen an Konstruktionen meinst, das ist keine Frage.
Wenn Du damit meinen solltest, Opportunisten oder innerlich gekündigten Mitarbeitern einfach eine neue Organisation und neue Prozesse zu befehlen, das ist auch kein Problem. Allerdings wird der Auftraggeber wohl kaum das bekommen, was er törichterweise erwartet hat.
Auch eine Organisation kann man hin- und herbiegen, bis sie an „Materialermüdung“ völlig zerbrochen ist.

„Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften.“ (Aus Japan)
Sollte aber diese Weisheit auch in dem Bereich wahr sein und Dein Auftraggeber Engagement von der geänderten Truppe erwarten, gar Loyalität – diese Erwartung wäre höchste Illusion. Denn der Vorgang „Menschenführung“ ist genau so undelegierbar wie „Liebe“.

Das ist ein Fehler im System des „Change Management“. Der macht den Auftraggeber endgültig zur Lachnummer.
Dagegen helfen auch keine Bücher.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60885

Ja kann denn das wahr sein, mfunk?
Ich habe das Lugen nach guten Antworten schon aufgegeben!

Ja, sowas belebt die Lebensgeister wieder…

„ich möchte das Thema wieder nach „oben“ bringen, da ich es wichtig finde.“
Klar. Vergleiche doch allein mal die Kosten, die erfassbar und zugeordnet werden können.

„Ich glaube das Problem der Softfakts ist, sie sind menschlich – man kann sie nicht messen, sondern nur bewerten.“

Ja. Als Manager, insbesondere Qualitätsmanager, müssen überzeugend sein, klar und verständlich reden. Eben kein typisches „Soft-Fact-Geschwafel“.

Mit meiner Wertedynamik breche ich all die „Soft Facts“ herunter auf Entscheidungsgrundlagen. Auf Informationen, die jemand für eher wahr als unwahr hält. Manche davon (Wissen) kann er belegen, andere (Werte) nicht.

„Der Streit beginnt immer dort, wo das Wissen aufhört.“ (Silvio Gesell)
(In diesen Kreisen wohl weniger bekannt als der Umkehrschluss von Dr. Deming…)

„Meine Definition von messen und bewerten:“
Einsichtig.
Es gibt noch eine dritte Art: Die Vergleichsbewertung: „Was ist dir lieber? Blond oder braun?“ „Mehr Gehalt oder mehr Freizeit?“

„Der Unterschied liegt im Ursprungswert – absolut zu relativ“
Ja. Aber … relativ wozu?

„Quelle:..“

Fein. Belege sind fast immer gut.

„..psychophysik…“
Interessant. Noch jemand so ketzerisch, die Soft-Facts mit Naturwissenschaft angehen zu wollen?

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Schulungsbewertung #60760

Hi, ISOSTAR,

aus sehr eigensüchtigen Motiven frage ich meine Teilnehmer zu schätzen, wieviel Minuten Arbeitszeit pro Woche ein durchschnittlicher Teilnehmer durch meinen Workshop wohl einspart.

Das gibt regelmäßig Stunden, und die lesen sich gut – und ergebn mit dem Stundensatz, den der Leser sich denkt, eine beeindruckende Zahl.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60683

Grüß Gott aus München, mfunk,

„Vielleicht gibt es einfach nichts bzw. zu wenig zu messen.“
Schick mir einfach Deine Email-Adresse auf Wolfgang.Horn (at) AknF.de, und ich antworte Dir mit
a) einer Untersuchung handwerklicher Fehler bei einem Change Management im Sinne von „Veränderung einer Organisation“
b) einem Flyer über die „Change Management-FMEA“, eine simple Variante der bekannten FMEA.

Du brauchst nicht zu messen, um zu erkennen, dass bei Deinem Zweirad die Kette nicht montiert wurde.

„Oder warum funktionieren Firmen auch so:…“

Antwort ohne Abruf kostenpflichtigen Materials:
„So lange alles gut geht, braucht man keine Führungskräfte. Dann reichen auch Moderatoren und Coaches.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)

„Mir geht es um ehrliche Fragen – z. B. ehrliche Bewertung der Führungskräfte -„
Diese Ehrlichkeit wird leider durch den Kontext des Wettbewerbs innerhalb der Belegschaft zur Illusion.

„Bei der Messung geht es um die Bewertung des Zustandes. Vielleicht bietet das EFQM einen Ansatzpunkt?“
Meine CM-FMEA ist ein Hilfsmittel für den „Change Manager“ oder auch für seinen Auftraggeber zur Früherkennung der Soft-Fact-Risiken.
Sie ist kein Mittel zur Bewertung des Managements, weil das Mitarbeitern nicht zusteht.
Sondern: Manager müssen ihre eigene Arbeit überprüfen. Auch die ihrer führenden Mitarbeiter. Aber nicht die ihres Chefs.

„Bei Eigeninteresse werde ich immer hellhörig, denn in der Zusammenarbeit liegt meist der Erfolg – nicht im Egoismus.“
Deine Hellhörigkeit ist so richtig wie das „Wehret den Anfängen“.

Untzweckmäßig ist aber die pauschale Verunglimpfung des Egoismus.
Zweckmäßiger ist seine Differenzierung in
a) kurzsichtiger Egoismus
b) weitsichtiger Egoismus.

Der kurzsichtige Egoist hat das Problem – wettbewerbsfähige Renditen kann er nur auf Kosten seiner Mitmenschen erwirtschaften, er wird so zu jedermanns Feind.

Der weitsichtige Egoist erkennt aber durchaus, wie er letztlich mehr erntet, indem er vorher in sein Team investiert.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60649

Hallo zurück, mfunk,

„viele der Systeme propagieren einen Regelkreis.“
Natürlich. Stabilität bei überraschenden Einflüssen ist nur durch Regelung zu halten.

….“Für mich werde ich jedenfalls das Gefühl nicht los, dass die Meisten, die Wasser predigten oft sehr (viel) Wein tranken.“
Macht korrumpiert nun mal. Dagegen kann nur der Staatsanwalt was tun oder die nächsthöhere Führungskraft.

„Deine Frage war, wie kann ich das nicht messbare messen oder wie schließe ich den Regelkreis?“
Oh, dann noch eine Klarstellung: Ich will die handwerkliche Qualität in der Organisationsentwicklung prüfen und optimieren.
Ich will auch die Diskusion darüber anregen, da ich mit meiner AknF da ein paar Pluspunkte habe.

„Ich bin der Überzeugung, dies geht nur durch Befragung der Betroffenen.“
Jain.
Ja: Ich stimme ich Dir zu, Wahrnehmung gehört zum Regelkreis.
Nein: In Mitarbeiterbefragungen hörst Du auch nicht die Wahrheit, allenfalls eine opportunistische. Da fühlen sich dann Psychologen aufgerufen, mit ihrer Kunst Kontrollfragen zu erarbeiten und auszuwerten.

Die Ergebnisse einer Maßnahme erkennen wir am Ergebnis – leistet die Mannschaft nun mehr bei gleichen Mühen oder ist die halbe Mannschaft vor Frust abgewandert?

Aber das ist ein Nebenthema. Mich interessiert die Qualität in Maßnahmen der Organisationsgestaltung, -veränderung, Change Management, Führungsakten.

„…stimme ich aber nur z. T. zu. Viele wissen um die Folgen – insbesondere um die fehlenden persönlichen Folgen. Und da liegt das Problem.“
Die Lösung zu diesem Problem hieß schon immer „Organisation“, auch mit anderen Berezichnungen.
Der nächsthöhere Vorgesetzte hat die Rahmenbedingungen der Arbeit so zu setzen, dass die Leute das einigermaßen Richtige aus Eigeninteresse tun.
Der alte Hans Jakob Fugger aus Augsburg hat seinen „Faktoren“, seinen Bevollmächtigten in Venedig und anderswo, 50% Anteil am Gewinn eingeräumt – und prächtig profitiert.

„Mitarbeiterbefragungen“
Gequältes Ja:
„Ich mißtraue jedem Urteil, das in einer Angelegenheit gefällt wird, welche die Intseressen des Urteilenden berührt.“ (Herzog von Wellington)

„Angeblich suchte Napoleon seine Generäle nach dem Glück aus…“
In seinen erfolgreichen Zeiten beherrschte er, wie alle Charismatiker, die Kunst der selbsterfüllenden Prophezeihung: Weil die Soldaten dem Urteil ihres Kaisers blind glauben, glauben sie auch, der von ihm ernannte General X. sei ein guter General. Weil sie das glauben, ist General X. besser, als nach einem Vergleich der Schulnoten zu erwarten wäre.
(Dies ist die Kunst der „Beförderung durch Handauflegen“. ist Charismatikern vorbehalten.)

„Neues und Innovatives entsteht durch die Überwindung von Widersprüchen, dass etwas geht, auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint.“

Robert B. Dilts hat in „Einstein – geniale Denkstrukturen“, Junfermann-Verlag, die kreativen und genialen Denkweisen Einsteins modelliert. Auf im Prinzip die Art und Weise, die wir vom Prozessmanagement her kennen, aber nicht auf die Zusammenarbeit von Personen gerichtet, sondern auf mentale Prozesse. Hoch interessant – und lehrreich.

„Also keine Tollkühnheit, sondern kalkuliertes Risiko.“
Natürlich. Aber erst kalkulieren, bei Unsicherheiten Annahmen treffen – und mit genügend Reserven vorsorgen, falls die Annahme falsch gewesen sein sollte, dass man mit seinen Leute wieder zurückfindet.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60617

Hi, mfunk,

„Ja, als Führungskraft bin ich verantwortlich und wegen einigen un-vertrauenswürdigen Mitarbeitern muss ich alle anderen Vertrauenswürdigen so kontrollieren, als ob sie es nicht wären.
Und warum?“

„Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Siemens)

Was ist seitdem schief gelaufen?

Vieles.

Erstens die Aufklärung im Sinne von Galilei, Descartes und Pascal. Sie hat dem christlichen Wertesystem die Begründung genommen.
Früher waren Christen fromm und gut aus Angst vor ewigen Höllenqualen.
Fromme Muslime fürchten sich noch immer vor der Hölle.

Das christliche Wertesysteme hatte und hat hervorragende Regeln für ein gedeihliches Leben im Miteinander.
Einst beugte sich ihm sogar Kaiser Heinrich, der IV wohl.

Psychologie, Soziologie, Philosophie und Pädagogik haben bis heute keinen brauchbaren Ersatz gefunden.

Mein Vorschlag ist die Logik, die den Einzelnen die wahrscheinlichen Folgen seiner Taten vorher erkennen läßt.

Zweitens – die „Schlagseite der Produktionsfaktoren“. Angestellte Führungskräfte dürfen nicht alles tun, sonden nur das, was sie begründen können.
Mit „Zahlen, Daten, Fakten“ geht das so leicht, wie dies Forum blüht und das Qualitätsmanagement davon profitiert.
Im Bereich der Soft Facts ist es so unmöglich, wie dort jede These wahr sein soll, einschließlich ihres Gegenteils.

Die beiden Ursachen reichen erst mal. Vor allem, weil dagegen was tun kann, wer nur will.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S.
„Sie können erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.“
Jain. Die Methode Columbus war schon gut. Er hatte sich vorher erkundigt und Belege gefunden für ein Land im Westen, die sogar die spanische Königin ernst genug nahm.

Aber einfach nur mit einem lockeren Spruch in See zu stechen, nee, danke, ich bin hinter’m Deich aufgewachsen, das ist Tollkühnheit.

W.H.

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60587

Hi, mfunk,

„Warum nicht einfach einmal die Mitarbeit gleich respektvoll behandeln?“

Im Prinzip ein guter Ansatz, wenn das „Zeigen von Respekt“ nicht nur eine Maske ist, sondern ernst gemeint:
„Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg auch keinem anderen zu!“ („Quod tibi fieri non vis, alteri ne feceris!“, „Goldene Regel“, römisches Sprichwort)
„Liebe Deinen Nächsten, wie Dich selbst.“ (Jesus Christus)

„Warum nicht den eigenen Mitarbeitern vertrauen?“
Weil die Führungskraft verantwortlich ist. Aber: Wenn sie weiß, von mir gelernt hat, unter welchen Umständen gegenseitiges Vertrauen aufkommt, kann sie es schaffen – und das kann sie verantworten.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

als Antwort auf: Qualität der Organisationsentwickluing #60586

Hi, Vivian,

„ich erhöhe mal den Schwierigkeitsgrad … der GF ist ein absolutes Organisationsgenie“

Hier habe ich eine unheimliche Ursache gefunden, von der ich noch nie etwas gehört: Diese Schattenseite von „Zahlen, Daten, Fakten“: Angestellte Führungskräfte dürfen nicht alles tun. Sondern nur, was sie auch rechtfertigen können. Sei es mit Erfolg, aber bis zu dem ist es meist zu lang. Oder mit Gewohnheiten, dem Lemminge-Argument „aber die Spitzengruppe ist schon mutig voraugesprungen, wir müssen hinterher“ – oder mit Logik, oder mit ZDF.

Mit ZDF fällt die Begründung besonders leicht. Im Bereich der Soft Facts dageben so schwer, wie dort alle Thesen wahr sind einschließlich ihres Gegenteils.

Mein Gegenmittel: Aufklärung der „Soft Facts“ wie in der Xing-Gruppe „Moderne und
förderliche Unternehmenskultur“.

„Ich wette wir landen am Ende der Diskussion wieder bei dem Fazit: Entweder der Chef ist austauschbar oder man sucht am Ende doch das Weite.“
Ganz so schlimm ist es nicht. Die meisten meinen es gut, stecken aber in der Rechtfertigungsklemme.

„Das Thema bekommen wir nicht auf eine sachliche oder gar wissenschaftliche Basis reduziert, weil der Mensch halt Mensch ist.“
Jain.
Nein: Allen Menschen sind gemeinsame Grundfähigkeiten und Neigungen angeboren, deren Schattenseiten die Tragödien von Shakespeare so spannend machen.
Darin sind wir recht berechenbar.
Ja: Unsere Phantasie ist reich.

Folge: Wo Miteinander, da wollen wir berechenbar sein. Erste Liebe.
Wo Gegeneinander oder Rosenkrieg, da wollen wir täuschen und tarnen.

„Vielleicht hat Wolfgang ja eine erhellende Lösung gefunden?“
Das war sie doch, oder?

„Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Siemens)

Höchste Kunst des Unternehmers und der Führungskraft ist das Schaffen von Miteinander in Belegschaft und Team.

Wie das geht, das habe ich rational modelliert, mein „natürliches Charisma“, das sogar bei Katzenmuttis zu sehen ist, wenn sie ihre Fellknäueln den Wert „Stubenreinheit“ vermitteln.

Der Prozess ist simpel – aber leider nicht leicht.

Ciao
Wolfgang Horn

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