Qualität der Organisationsentwickluing

[Uhu]

#60485

Hi, Vivian, hi QM-FK,

nett, mal wieder was von Dir zu lesen.

Wenn wir uns schon einig sind über die miese Qualität im Bereich der „Soft Facts“, dann brauchen wir die Schlechtdefinitionen von Charisma nicht zu wälzen.

Sondern meine Definition ist da bedeutend besser:
Charisma, natürliches: Wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hin wollen – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der jedes anderen, der verfügbar ist.

Diese Beschreibung beschreibt einen Prozess. Einen zwischenmenschlichen. Wer mir zustimmt, die Qualifizierung habe die Erfolgsära des Tayloristischen Organisationsprinzips „Trennung von Kopf- und Handarbeit“ beendet, weil die Führungskräfte nun das engagierte Mitdenken ihrer Leute bräuchten, der könnte es ja mal auf die Art und Weise versuchen, die er schon auf dem Bolzplatz seiner Kindheit bevorzugt hat.

Die Beschreibung als Prozess ermöglicht nun die Fragestellung „Welche Einflüsse müssen eigentlich gegeben sein, damit sich meine Leute aus Eigennutz entscheiden, sich nach mir orientieren zu wollen?“

Schon können wir eine rudimentäte FMEA anwenden, um brauchbare Antworten zu erhalten.
Schon kann die Führungskräft Qualitätsdenken auf diese Einflüsse anwenden.
Insbesondere dort, wo notwendige Einflüsse ausfallen, weil eine Randbedingung dagegen steht. Vielleicht ausgerechnet „überbordende Bürokratie“.

Auf jeden Fall hast Du ein Instrument zur Prüfung und Optimierung der Qualitäten dieser Einflüsse.

Ein Change Manager wird mit dieser Prüfung die meisten Hindernisse früh erkennen, so dass er den verlockenden Auftrag als totgeboren abweisen – oder die notwendigen Einflüsse noch schaffen und einfordern kann.

Diese Forderungen gehen natürlich nicht nach „Zahlen, Daten, Fakten“. Aber mit plausibler, nachvollziehbarer Logik. Die ist auch schon was.

In die Richtung arbeite ich, und deshalb interessiert, was die Konkurrenz da schon haben könnte.

Hi, QM-FK,
„und ich wünschte Dir Glück, viele Unternehmen zu finden, welche auf Soft-Ski11s Wert legen.“

Problem: Die Rechtfertigungspflicht der angestellten Führungskräfte.
Sie dürfen eigentlich keine Mittel verwenden für Vorhaben, die sich mit „Zahlen, Daten, Fakten“ nicht rechtfertigen lassen.

Aber Logik ist davon schon mal die Hälfte.

Zur Verlagerung der Produktion ist Ausland – ohne Anamnese wäre jeder Versuch einer Diagnose nur töricht.

Ciao
Wolfgang Horn

[mfunk]

#60487

allo,

wahrscheinlich liegt das Problem eine (oder 5-W) tiefer.

Warum muss ich mich mit einem Thema beschäftigen, das kein Thema sein dürfte?
Warum muss ich nach „normalem“ Verhalten fragen, wenn es eigentlich normal ist?
Warum muss ich das messen, was ich normalerweise erwarten darf?

Soft-Skil_ls haben für mich mit Unternehmenskultur zu tun. Unternehmenskultur ist aber meist ein top-down-Ansatz ohne Regelkreis. Kultur hat viel mit ausgesprochenen und insbesondere unausgesprochenen Gesetzten zu tun – werden diese Regeln verletzt, muss (müsste) das Folgen haben.

Ich sehe einen Ansatz in einer Bewertung der internen Lieferanten/Vorgesetzten durch die Betroffenen (die den Soft-Skil_ls ausgesetzten). Das passt zur spezifischen Unternehmenskultur und macht die Kundenanforderungen mit dem „Produkt/Dienstleistung“ bewertbar. Dann werden auch die unausgesprochenen Anforderungen erfasst … und der Regelkreis kann (könnte) geschlossen werden.

Das Problem zeigt für mich im Kern: Man kann Fachwissen und Arbeitstechniken lernen, die Sozialkompetenz ist meist nur bedingt kurzfristig „nachsteuerbar“.

Ein möglichen Ansatz sehe ich in einer „Demokratisierung“ nach dem SEMCO-Prinzip (Bewertung von Vorsetzten, …) ->

http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html
http://www.slideshare.net/Hionia_Vlachou/semco-gore
http://wiki.soziologie.uni-muenchen.de/organisation/dokuwiki/doku.php?id=inhalt:4_teamdemokratie:b_shared_leadership:ns:das_semco-system

Viele Grüße
mfunk

Sie können erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Vivian]

#60492

Sach mal Uhu,

Deine Beiträge haben für mich ehr einen philosophischen Ansatz oder führen in eine ehr philosophische Diskussion. Das ist zwar interessant und spannend, aber mir fehlt völlig die Vorstellung, was Du aus den im Forum gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis machst.

Du bist doch im Beratungsgeschäft aktiv – oder?

Nehmen wir mal an, Du kommst als Berater in eine Firma: Tayloristisches Arbeitsmodell, Produktionsleiter = Geschäftsführer = Gesellschafter, Kostenrechnung nicht vorhanden, Produktqualität völlig am Boden (weil Produktionsleiter = Geschäftführer – gibt jedem Mist dank seiner Geschäftsführermacht frei), Qualitätskosten absolut unbekannt, Mitarbeiter haben Probleme erkannt, zittern wahlweise vor der drohenden Insolvenz bzw. vorm Rausschmiss, QMB wechselt mindestens im 1-Jahres-Takt. Das Unternehmen wird vollkommen irrational geführt. Die Probleme liegen also so offensichtlich auf dem Präsentierteller, das nur ein absoluter Idiot sie nicht erkennen würde.

Was tust Du mit Deinem Ansatz?

Schöe Grüße

Vivian

Ergänzung:
Erhöhter Schwierigkeitgrad: Die naheliegenste Option „Flucht“ gibt’s nicht!

geändert von – Vivian on 09/11/2011 14:37:43

[Frank_Hergt]

#60493

Wieso Vivian, ist doch einfach. Ich gebe den Kunden anonym ein paar Tips, warte, bis die Bude in Insolvenz geht, kaufe den Rest billig auf und gehe dann mit dem eisernen Besen durch. Wenn ich sie vorher „beraten“ habe, habe ich so viel Insiderwissen, daß ich nach einem Jahr wieder im Geschäft sein sollte. Nach zwei Jahren verkaufe ich sie dann an eine Investmentfirma, werde wieder Berater, ziehe das gleiche Spiel mit noch zwei anderen durch und bis dann ist die erste wieder so runtergewirtschaftet, daß ich da wieder anfangen kann. Den Zyklus drei mal durchfahren, macht 3 * 6 = 18 Jahre und nach denen habe ich genug Geld auf der Seite, um mir für den Rest des Lebens auf den British Virgin Islands die kaputten Nerven von ein paar Bikinischönheiten wieder heil massieren zu lassen.

Schöne Grüße

Frank

„and pray that there’s intelligent life somewhere up in space,
‚cause there’s bugger all down here on earth!“ (Monty Pythons / Galaxy Song)

[Vivian]

#60494

Nee nee Frank,

ich erhöhe mal den Schwierigkeitsgrad – hatte ich vorhin vergessen: Es gibt einen Investitionsstau (technisch, personell). Wenn Du da mit dem eisernen Besen durchgehst, zerbröselt alles zu Staub. Die Mitarbeiter arbeiten an der absoluten Kapazitätsgrenze, um die langfristig laufenden Aufträge zu realisieren.

Wie will man das lösen? Fakt ist, der GF ist ein absolutes „Organisationsgenie“, es herrscht seit Jahren organisatorischer Stillstand („ham wir immer so gemacht“). Von Softfacts hat er noch nie was gehört und von der Qualität derselben gleich überhaupt nicht.

Der GF könnte z. B. auch ein Abteilungsleiter sein, der kurz vor der Rente beinahe unkündbar, nicht käuflich ist und auch kein anderer im Unternehmen ihn haben möchte.

Ich wette wir landen am Ende der Diskussion wieder bei dem Fazit: Entweder der Chef ist austauschbar oder man sucht am Ende doch das Weite. Wenn sich jemand in einer recht unantastbaren Machtsituation befindet, kann er tun und lassen was er will, egal wie unvernünftig das ist. Wer nicht damit klar kommt, muss einen anderen Weg finden.

Das Thema bekommen wir nicht auf eine sachliche oder gar wissenschaftliche Basis reduziert, weil der Mensch halt Mensch ist.

Vielleicht hat Wolfgang ja eine erhellende Lösung gefunden?

Grüße

Vivian

geändert von – Vivian on 09/11/2011 16:49:47

[mfunk]

#60495

Hallo,

Soft-Skil_ls haben alle. Erwartet werden sie hauptsächlich von Erwachsenen.
Also behandele Mitarbeiter wie Erwachsene und sie werden sich auch so verhalten.

Die gleichen Mitarbeiter, die im Verein Schatzmeister sind, dürfen im Geschäft nicht mal ohne Genehmigung einen Bleistift bestellen. Ist das normal? (ja, leider).
Die gleichen Mitarbeiter, die privat mit wenig (insbesondere Geld) viel erreichen, müssen sich rechtfertigen, wenn sie zum Beispiel Geld für neue Werkzeuge haben wollen. Ist das normal? (ja, leider).
Die gleichen Mitarbeiter, denen man die Weihnachtsfeier aus Kostengründen gestrichen hat, versucht man über (Werbe-)Aushänge zum Teamgeist zu verpflichten. Ist das normal? (ja, leider).
usw. usw. usw.

Im Geschäft ein Kind … im Leben ein Erwachsener für seine Kinder.

Warum nicht einfach einmal die Mitarbeit gleich respektvoll behandeln?
Warum nicht den eigenen Mitarbeitern vertrauen?
Warum nicht alle gleich behandeln?
Was der eine darf, darf der andere auch – es geht nicht um Gleichmacherei.
Also, wenn der Chef sich seinen Stuhl aussuchen darf, warum nicht der Bandarbeiter? …
Also, wenn der Mitarbeiter Handschuhe braucht, dann lass ihn diese selbst aussuchen oder warum denkt der Einkauf, dass er das besser kann?
Ich bin überzeugt, das das geht, weil die soziale Kontrolle greift.
(Übertreibungen wird es auch geben … gibt es jetzt aber auch. oder?)

Aber wie erwachsen ist ein Unternehmen?
Wie wäre es mit der Einkommensanalyse mit dem gini-koeffizient?
Oder wie viel Kern-Verantwortungen wird einem Leiter durch Dritte (z. B. Personal) abgenommen?
Oder lasst die Mitarbeiter bewerten (mein Lieblingsthema), denn sie sind erwachsen.
Wieviel wichtige Probleme werden nicht offen angesprochen – eine kleine Abfrage – nur die Zahl – würde wahrscheinlich viel Erkenntnis über die Kultur bringen.
…

Viele Grüße
mfunk

Sie können erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Frank_Hergt]

#60512

Doch, doch Vivian!

Du mußt als erstes den Besitzer loswerden. GF alleine reicht nicht – von irgendwem ist der ja eingestellt und bis jetzt toleriert werden. Die weiteren Maßnahmen hängen natürlich von den Details der Situation ab, da hast Du recht.

Schöne Grüße

Frank

„and pray that there’s intelligent life somewhere up in space,
‚cause there’s bugger all down here on earth!“ (Monty Pythons / Galaxy Song)

[Uhu]

#60584

Hi, mfunk,

„Soft-Skil_ls haben für mich mit Unternehmenskultur zu tun.“
Jain.
Nein: Die wichtigsten und für produktive Arbeit hinreichenden sozialen Kompetenzen sind allen Menschen angeboren.
Ja: Ob die in der Freizeit oft zu beobachtenden sozialen Kompetenzen auch in der Firma wirksam werden, das hängt in erster Linie vom direkten Vorgesetzen ab.

„Unternehmenskultur ist aber meist ein top-down-Ansatz ohne Regelkreis.“
Wieder Jain:
Ja: Edgar Schein (schlag nach bei wikipedia) hat die Unternehmenskultur mit einem Eisberg verglichen und für unbeherrschbar erklärt.
Nein: Er hat sich geirrt. Nähere Informationen in der Xing-Gruppe „Moderne und förderliche Unternehmenskultur“.
Auch zur wahren Struktur der Kultur: Jede Unternehmenseinheit hat ihr eigenes Wertesysetem, das auf dem der übergeordneten Einheit beruht.
Jede Führungskraft müßte verantwortlich sein für ihr Wertesystem.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

#60585

Hi, Vivian,

„Deine Beiträge haben für mich ehr einen philosophischen Ansatz oder führen in eine ehr philosophische Diskussion.“

Durchaus, obwohl das anfangs nicht gemeint war.
Aber wenn wir die größten Probleme im Unternehmen als Symptome sehen (nach FMEA) und die Ursache suchen, dann finden wir eine Kette von Ursachen und Wirkungen.

Tief am Anfang der Kette stehen dann Management-Torheiten – und all die Laster, welche die Bibel als Sünde beschrieben hat und Shakespeare als Auslöser von Tragödien.

„was Du aus den im Forum gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis machst.“

‚türlich ist das das Hauptproblem.
Momentan rätsele ich, warum die Krankenkassen Fehltherapien im Namen von burn-out finanzieren. Denn die Ursache ist kein Virus, sondern Führungsschwäche im Beruf.

„Du bist doch im Beratungsgeschäft aktiv – oder?“
Ja.

„Nehmen wir mal an, Du kommst als Berater in eine Firma: Tayloristisches Arbeitsmodell, Produktionsleiter = Geschäftsführer = Gesellschafter, Kostenrechnung nicht vorhanden“
Da sind andere viel, viel besser.

Ich habe mich auf die Nischen der Erfolgsfaktoren „Charisma“, „Wertesystem“ und „Unternehmenskultur“ spezialisiert, weil ich dort die rationalen Lösungen habe.

Innovation ist auch noch was, weil die „Laborkultur“, das Wertesystem des Labors, nun rational faßbar ist und einen großen Einfluss hat, ob die Entwickler vor sich hin arbeiten oder miteinander.

„Die Probleme liegen also so offensichtlich auf dem Präsentierteller, das nur ein absoluter Idiot sie nicht erkennen würde.“

Das ist der Normalfall wohl aller solcher Beratungen, einschließlich der psychotherapeutischen: Das Problem des Klienten ist nur deshalb eins, weil er es selber nicht wahrhaben will.

Schon der Grieche Äsop benutzte die Metaphertechnik mit seinem „Reineke Fuchs“ und so, um diese Barriere mit einem Lachen zu überwinden.

Je rationaler Dein Klient, um so schwieriger wird der Balanceakt zwischen Wirksamkeit und Lächerlichkeit.

„Was tust Du mit Deinem Ansatz?“
Grundsätzlich: „Was möchten sie erreicht haben?“ Futur II absichtlich. Das schafft mehr Sympathien als Bevormundung.

„Die naheliegenste Option „Flucht“ gibt’s nicht!“
Logisch nicht. War bisher nicht notwendig.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

#60586

Hi, Vivian,

„ich erhöhe mal den Schwierigkeitsgrad … der GF ist ein absolutes Organisationsgenie“

Hier habe ich eine unheimliche Ursache gefunden, von der ich noch nie etwas gehört: Diese Schattenseite von „Zahlen, Daten, Fakten“: Angestellte Führungskräfte dürfen nicht alles tun. Sondern nur, was sie auch rechtfertigen können. Sei es mit Erfolg, aber bis zu dem ist es meist zu lang. Oder mit Gewohnheiten, dem Lemminge-Argument „aber die Spitzengruppe ist schon mutig voraugesprungen, wir müssen hinterher“ – oder mit Logik, oder mit ZDF.

Mit ZDF fällt die Begründung besonders leicht. Im Bereich der Soft Facts dageben so schwer, wie dort alle Thesen wahr sind einschließlich ihres Gegenteils.

Mein Gegenmittel: Aufklärung der „Soft Facts“ wie in der Xing-Gruppe „Moderne und
förderliche Unternehmenskultur“.

„Ich wette wir landen am Ende der Diskussion wieder bei dem Fazit: Entweder der Chef ist austauschbar oder man sucht am Ende doch das Weite.“
Ganz so schlimm ist es nicht. Die meisten meinen es gut, stecken aber in der Rechtfertigungsklemme.

„Das Thema bekommen wir nicht auf eine sachliche oder gar wissenschaftliche Basis reduziert, weil der Mensch halt Mensch ist.“
Jain.
Nein: Allen Menschen sind gemeinsame Grundfähigkeiten und Neigungen angeboren, deren Schattenseiten die Tragödien von Shakespeare so spannend machen.
Darin sind wir recht berechenbar.
Ja: Unsere Phantasie ist reich.

Folge: Wo Miteinander, da wollen wir berechenbar sein. Erste Liebe.
Wo Gegeneinander oder Rosenkrieg, da wollen wir täuschen und tarnen.

„Vielleicht hat Wolfgang ja eine erhellende Lösung gefunden?“
Das war sie doch, oder?

„Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Siemens)

Höchste Kunst des Unternehmers und der Führungskraft ist das Schaffen von Miteinander in Belegschaft und Team.

Wie das geht, das habe ich rational modelliert, mein „natürliches Charisma“, das sogar bei Katzenmuttis zu sehen ist, wenn sie ihre Fellknäueln den Wert „Stubenreinheit“ vermitteln.

Der Prozess ist simpel – aber leider nicht leicht.

Ciao
Wolfgang Horn

[Uhu]

#60587

Hi, mfunk,

„Warum nicht einfach einmal die Mitarbeit gleich respektvoll behandeln?“

Im Prinzip ein guter Ansatz, wenn das „Zeigen von Respekt“ nicht nur eine Maske ist, sondern ernst gemeint:
„Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg auch keinem anderen zu!“ („Quod tibi fieri non vis, alteri ne feceris!“, „Goldene Regel“, römisches Sprichwort)
„Liebe Deinen Nächsten, wie Dich selbst.“ (Jesus Christus)

„Warum nicht den eigenen Mitarbeitern vertrauen?“
Weil die Führungskraft verantwortlich ist. Aber: Wenn sie weiß, von mir gelernt hat, unter welchen Umständen gegenseitiges Vertrauen aufkommt, kann sie es schaffen – und das kann sie verantworten.

Ciao
Wolfgang Horn

[mfunk]

#60593

Hallo,

ja schon schade, dass man Selbstverständlichkeit kontrollieren/messen muss.

Ja, als Führungskraft bin ich verantwortlich und wegen einigen un-vertrauenswürdigen Mitarbeitern muss ich alle anderen Vertrauenswürdigen so kontrollieren, als ob sie es nicht wären.
Und warum?

Früher stand Made in Germany auch für Qualität und heute brauche ich dafür Urkunden, Zertifikate, Audits, … .
Und warum?

Eigentlich 2x im Prinzip dieselbe Antwort:
Manchmal reichen 5% um bei 95% Kontrollen auszulösen.

Und warum?
Es gibt viele Gründe … einer ist sicherlich, dass wir es einfach zulassen.

Viele Grüße
mfunk

P.S.
Vera Birkenbihl ist am 3.12. gestorben … wollte ich irgendwie noch loswerden – der Presse ist es jedenfalls nicht so aufgefallen.

Sie können erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Uhu]

#60617

Hi, mfunk,

„Ja, als Führungskraft bin ich verantwortlich und wegen einigen un-vertrauenswürdigen Mitarbeitern muss ich alle anderen Vertrauenswürdigen so kontrollieren, als ob sie es nicht wären.
Und warum?“

„Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Siemens)

Was ist seitdem schief gelaufen?

Vieles.

Erstens die Aufklärung im Sinne von Galilei, Descartes und Pascal. Sie hat dem christlichen Wertesystem die Begründung genommen.
Früher waren Christen fromm und gut aus Angst vor ewigen Höllenqualen.
Fromme Muslime fürchten sich noch immer vor der Hölle.

Das christliche Wertesysteme hatte und hat hervorragende Regeln für ein gedeihliches Leben im Miteinander.
Einst beugte sich ihm sogar Kaiser Heinrich, der IV wohl.

Psychologie, Soziologie, Philosophie und Pädagogik haben bis heute keinen brauchbaren Ersatz gefunden.

Mein Vorschlag ist die Logik, die den Einzelnen die wahrscheinlichen Folgen seiner Taten vorher erkennen läßt.

Zweitens – die „Schlagseite der Produktionsfaktoren“. Angestellte Führungskräfte dürfen nicht alles tun, sonden nur das, was sie begründen können.
Mit „Zahlen, Daten, Fakten“ geht das so leicht, wie dies Forum blüht und das Qualitätsmanagement davon profitiert.
Im Bereich der Soft Facts ist es so unmöglich, wie dort jede These wahr sein soll, einschließlich ihres Gegenteils.

Die beiden Ursachen reichen erst mal. Vor allem, weil dagegen was tun kann, wer nur will.

Ciao
Wolfgang Horn

P.S.
„Sie können erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.“
Jain. Die Methode Columbus war schon gut. Er hatte sich vorher erkundigt und Belege gefunden für ein Land im Westen, die sogar die spanische Königin ernst genug nahm.

Aber einfach nur mit einem lockeren Spruch in See zu stechen, nee, danke, ich bin hinter’m Deich aufgewachsen, das ist Tollkühnheit.

W.H.

[mfunk]

#60646

Hallo Uhu,

ob Christentum, oder oder … viele der Systeme propagieren einen Regelkreis. Also wenn du den Pfad der Tugend verlässt, dann droht meist persönlich etwas Böses, damit der Pfad der Tugend auch weiter beschritten wird. Nun kann man darüber streiten, ob Machterhalt oder andere Motivation dahinter steht. Für mich werde ich jedenfalls das Gefühl nicht los, dass die Meisten, die Wasser predigten oft sehr (viel) Wein tranken.
Im übertragenen Sinne scheinen viele Firmen ähnliche Probleme zu haben. Wer kennt nicht die Sparappelle und -diktate, welche auf den anordneten Ebenen selten selbst in der gebotenen/geforderten Konsequenz umgesetzt werden.
Deine Frage war, wie kann ich das nicht messbare messen oder wie schließe ich den Regelkreis?
Ich bin der Überzeugung, dies geht nur durch Befragung der Betroffenen. Nur diese können mit ihrem Empfinden (ihren Softfacts) den informellen Regelkreis schließen. Nur wenige Unternehmen fragen ihren Lieferanten, ob er sein Produkt i.o. findet – sie fragen lieber die Kunden(=Betroffenen oder den Einkauf grins).

„Mein Vorschlag ist die Logik, die den Einzelnen die wahrscheinlichen Folgen seiner Taten vorher erkennen läßt.“ stimme ich aber nur z. T. zu. Viele wissen um die Folgen – insbesondere um die fehlenden persönlichen Folgen. Und da liegt das Problem. Wer mit dem Feuer spielt, zündet am Schluss doch lieber das Haus (den Weihnachtsbaum) des Nachbar an.

Einige Firmen (nicht nur Semco) gehen bereits einen Teil des Weges durch Mitarbeiterbefragungen, manche wie die Allianz soll die Vergütung des Managements daran knüpfen (siehe http://mitarbeiterbindung.info/allianz-mitarbeiterzufriedenheit-als-ziel/)

Angeblich suchte Napoleon seine Generäle nach dem Glück aus, dass sie hatten – eine interessante Methode aber mit Zahlen nicht zu belegen, sondern nur durch den Erfolg.

Viele Grüße
mfunk

P.S.
Frei nach Kästner nicht jeder der Indien sucht, findet Amerika.
Aber:
Neues und Innovatives entsteht durch die Überwindung von Widersprüchen, dass etwas geht, auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint. Man braucht dazu die richtigen Werkzeuge und Methoden und man muss bekannte Ufer loslassen.
Also keine Tollkühnheit, sondern kalkuliertes Risiko.

Sie können erst dann neue Ufer entdecken,
wenn Sie den Mut haben, die Küste aus den Augen zu verlieren.
<chinesische Weisheit>

[Uhu]

#60649

Hallo zurück, mfunk,

„viele der Systeme propagieren einen Regelkreis.“
Natürlich. Stabilität bei überraschenden Einflüssen ist nur durch Regelung zu halten.

….“Für mich werde ich jedenfalls das Gefühl nicht los, dass die Meisten, die Wasser predigten oft sehr (viel) Wein tranken.“
Macht korrumpiert nun mal. Dagegen kann nur der Staatsanwalt was tun oder die nächsthöhere Führungskraft.

„Deine Frage war, wie kann ich das nicht messbare messen oder wie schließe ich den Regelkreis?“
Oh, dann noch eine Klarstellung: Ich will die handwerkliche Qualität in der Organisationsentwicklung prüfen und optimieren.
Ich will auch die Diskusion darüber anregen, da ich mit meiner AknF da ein paar Pluspunkte habe.

„Ich bin der Überzeugung, dies geht nur durch Befragung der Betroffenen.“
Jain.
Ja: Ich stimme ich Dir zu, Wahrnehmung gehört zum Regelkreis.
Nein: In Mitarbeiterbefragungen hörst Du auch nicht die Wahrheit, allenfalls eine opportunistische. Da fühlen sich dann Psychologen aufgerufen, mit ihrer Kunst Kontrollfragen zu erarbeiten und auszuwerten.

Die Ergebnisse einer Maßnahme erkennen wir am Ergebnis – leistet die Mannschaft nun mehr bei gleichen Mühen oder ist die halbe Mannschaft vor Frust abgewandert?

Aber das ist ein Nebenthema. Mich interessiert die Qualität in Maßnahmen der Organisationsgestaltung, -veränderung, Change Management, Führungsakten.

„…stimme ich aber nur z. T. zu. Viele wissen um die Folgen – insbesondere um die fehlenden persönlichen Folgen. Und da liegt das Problem.“
Die Lösung zu diesem Problem hieß schon immer „Organisation“, auch mit anderen Berezichnungen.
Der nächsthöhere Vorgesetzte hat die Rahmenbedingungen der Arbeit so zu setzen, dass die Leute das einigermaßen Richtige aus Eigeninteresse tun.
Der alte Hans Jakob Fugger aus Augsburg hat seinen „Faktoren“, seinen Bevollmächtigten in Venedig und anderswo, 50% Anteil am Gewinn eingeräumt – und prächtig profitiert.

„Mitarbeiterbefragungen“
Gequältes Ja:
„Ich mißtraue jedem Urteil, das in einer Angelegenheit gefällt wird, welche die Intseressen des Urteilenden berührt.“ (Herzog von Wellington)

„Angeblich suchte Napoleon seine Generäle nach dem Glück aus…“
In seinen erfolgreichen Zeiten beherrschte er, wie alle Charismatiker, die Kunst der selbsterfüllenden Prophezeihung: Weil die Soldaten dem Urteil ihres Kaisers blind glauben, glauben sie auch, der von ihm ernannte General X. sei ein guter General. Weil sie das glauben, ist General X. besser, als nach einem Vergleich der Schulnoten zu erwarten wäre.
(Dies ist die Kunst der „Beförderung durch Handauflegen“. ist Charismatikern vorbehalten.)

„Neues und Innovatives entsteht durch die Überwindung von Widersprüchen, dass etwas geht, auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint.“

Robert B. Dilts hat in „Einstein – geniale Denkstrukturen“, Junfermann-Verlag, die kreativen und genialen Denkweisen Einsteins modelliert. Auf im Prinzip die Art und Weise, die wir vom Prozessmanagement her kennen, aber nicht auf die Zusammenarbeit von Personen gerichtet, sondern auf mentale Prozesse. Hoch interessant – und lehrreich.

„Also keine Tollkühnheit, sondern kalkuliertes Risiko.“
Natürlich. Aber erst kalkulieren, bei Unsicherheiten Annahmen treffen – und mit genügend Reserven vorsorgen, falls die Annahme falsch gewesen sein sollte, dass man mit seinen Leute wieder zurückfindet.

Ciao
Wolfgang Horn

[Autor]

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